Methodik → Glossar
Structural Job Friction (SJF)
Glossar der Konstrukte und Modell-Design nach Hayes (PROCESS Modell 15).
Dieses Glossar hält die zwölf Konstrukte des LWC fest: Sechs Demands, einen Mediator, zwei Ressourcen (Moderatoren) und drei Outcomes — mit Definition und Original-Item(s) je Konstrukt, dem Leadership Workload Profile als Radar-Signatur, sowie dem statistischen Modell-Design nach Hayes (PROCESS Modell 15).
Alltagsanalogie: die Stau-Metapher
Trotz einer breiten Strasse, kann der Verkehr blockiert werden. Wie lange jemand im Stau durchhält, hängt vom Tank ab.
Die drei Sätze für das Gespräch
Die Strasse: Man kann eine Stelle mit allem ausstatten — Handlungsspielraum, Unterstützung und klare Zuständigkeiten — und trotzdem steht die Person still. Nicht weil die Strasse zu schmal ist, sondern weil etwas mitten drauf blockiert.
Die Baustelle: Das ist die eigentliche Belastung — widersprüchliche Erwartungen (Bsp. GL fordert Tempo, Finanzabteilung verlangt vorgängige Freigabe jedes Schritts), zu viele gleichzeitige Entscheidungen, unklare Verantwortung. Die Person weiss genau, wohin sie müsste, aber sie kommt nur nicht durch.
Der Tank: Wie lange jemand im Stau durchhält, ist eine zweite, ganz andere Frage. Ein voller Tank hält länger durch. Aber die Baustelle bleibt trotzdem stehen, egal wie voll der Tank ist.
Übersetzungsschlüssel zwischen Alltagsbild und Modellbegriffen:
| Alltagsbild | Fachbegriff | Pfad |
|---|---|---|
| breite Strasse | Structural & Contextual Resources | W |
| die Baustelle selbst | Action Paralysis | M |
| was die Baustelle verursacht | Demands | X |
| der Tank | Personal Resources | W |
| wie schnell der Tank leer geht | Beanspruchung | Y |
Klassische Führungsentwicklung
Coaching, Training, Resilienzprogramme — sie füllen den Tank. Wichtig und richtig, wenn der Tank das Problem ist.
Unsere Diagnose
Zeigt zuerst, ob überhaupt eine Baustelle vorliegt und wo. Ohne diesen Schritt bleibt unklar, ob Entwicklung wirken kann.
Leadership Workload Profile — Radar-Signatur
Alle zwölf Konstrukte auf einer gemeinsamen Achse. Die Grafik rotiert automatisch durch drei Referenzprofile — Burnout-Muster, Systemüberforderung, Ressourcenstärke und Wirksamkeit.
Demands — sechs Anforderungskonstrukte
Demands sind Merkmale der Stelle, die Anstrengung erfordern und mit physiologischen oder psychologischen Kosten verbunden sind (JD-R-Theorie, Bakker & Demerouti, 2007).
Decision Load
Anforderungen durch weitreichende, oft kaum korrigierbare Entscheidungen unter Zeit- und Informationsdruck. Reines Volumen-/Bedingungskonstrukt (Simon, 1957; Maule, Hockey & Bdzola, 2000) — die strukturelle Blockade selbst liegt bewusst auf der Ressourcenseite (Entscheidungsautonomie, Informationszugang), nicht hier.
- „Ich muss häufig weitreichende Entscheidungen unter unklaren oder widersprüchlichen Informationen treffen.“
Responsibility Load
Subjektiv erlebte Verantwortung und Risiko für Mitarbeitende, Projekte und die Zukunft der Organisation. Challenge-lastig, weil konstitutiv für die Führungsrolle selbst (Hannah, Avolio & Walumbwa, 2011; Kahn et al., 1964).
- „Die Tragweite meiner Entscheidungen für Mitarbeitende oder Organisation belastet mich.“
Systemic Complexity
Strukturelle Reibung durch unklare Zuständigkeiten, eine Vielzahl an Schnittstellen und widersprüchliche organisationale Interessen. Die reinste Hindrance-Demand im Modell und Kern der „Strukturelle Reibung“-These (Faraj & Xiao, 2006; Okhuysen & Bechky, 2009).
- „Die Vielzahl an Schnittstellen erschwert es mir, kohärente Entscheidungen zu treffen.“
Conflict Load
Belastung durch das Vermitteln und Aushalten wiederkehrender Interessenskonflikte. Das Konstrukt spannt vier Ebenen: Quelle, strukturelle Quelle, das Austragen selbst und die Folgen des Konflikts (De Dreu & Weingart, 2003; Okhuysen & Bechky, 2009).
- „Ich erlebe häufig Spannungen und muss zwischen unterschiedlichen Interessen vermitteln.“
Emotional Labour
Anforderung, eigene Emotionen zu regulieren und gegenüber Mitarbeitenden zu verbergen, um in schwierigen Gesprächen professionell und gefasst zu wirken (Hochschild, 1983; Grandey, 2000).
- „Ich muss meine wahren Gefühle gegenüber Mitarbeitenden verbergen.“
Technostress / Digital Workload
Belastung durch die Menge, Taktung und Erreichbarkeitserwartung digitaler Tools, Nachrichten und ständiger Systemwechsel — das sauberste Demand-Konstrukt im Modell, frei von Kompetenz- oder Complexity-Anteilen (Tarafdar, Tu, Ragu-Nathan & Ragu-Nathan, 2007).
- „Ich werde täglich mit einer Vielzahl digitaler Nachrichten, Tools und Informationen konfrontiert, die kaum zu bewältigen sind.“
Mediator — Action Paralysis
Der Prozesszustand zwischen Demands und Beanspruchung: kein Merkmal der Stelle, sondern Folge davon, dass Demands auf unzureichende Ressourcen treffen. Alle drei Items zusammen ergeben erst das vollständige Bild des Konstrukts.
Action Paralysis
Der Mediator im Modell: die Person weiss, was zu tun wäre, ist aber unter den gegebenen Stellenbedingungen strukturell daran gehindert, zu handeln. Lehnt sich an die motivationspsychologische Handlungskrisenforschung an (Brandstätter, Herrmann & Schüler, 2013), grenzt sich aber bewusst ab: nicht „will ich das Ziel noch verfolgen“, sondern „kann ich unter diesen Stellenbedingungen überhaupt noch handeln“. Liegt kausal zwischen Demands und Beanspruchung (X→M→Y) — der Mechanismus, wie Demands überhaupt beanspruchend werden, nicht nur eine weitere Anforderung neben den anderen.
- „Ich weiss, was zu tun wäre — aber ich komme nicht dazu, es anzupacken.“
- „Ich verschiebe Entscheidungen, weil die Rahmenbedingungen ihre Umsetzung blockieren.“
- „Widersprüchliche Anforderungen meiner Rolle lähmen mich — ich kann nicht handeln, ohne gleichzeitig etwas anderes zu verletzen.“
Ressourcen — zwei Konstrukte
Ressourcen reduzieren Demands, sind funktional für Arbeitsziele oder stimulieren Wachstum (Bakker & Demerouti, 2007) — differenziert nach Stelle vs. Person, analog zur Demand-Seite.
Structural & Contextual Resources
Ressourcen, die in der Stelle bzw. Organisation liegen: Handlungsspielraum, soziale Unterstützung, Entscheidungsautonomie, organisationale Gerechtigkeit, psychologische Sicherheit, Wertschätzung, Rollenklarheit, Informationszugang. Nach JD-R-Theorie reduzieren sie Demands, sind funktional für Arbeitsziele oder stimulieren Wachstum — hier bezogen auf die Stelle, unabhängig von der Person, die sie innehat.
- „Ich kann wichtige Aspekte meiner Arbeit beeinflussen.“
Personal Resources
Ressourcen, die in der Person liegen: Erholungsfähigkeit und Detachment, Führungskompetenz und Erfahrung, Sinnerleben. Eher stabil-dispositionell bzw. durch individuelle Entwicklung (Coaching, Sparring) veränderbar, nicht durch Strukturveränderung.
- „Ich kann mich nach stressigen Arbeitstagen gut regenerieren.“
Outcomes — drei Beanspruchungs-/Engagement-Konstrukte
Die Folgen, die entstehen, wenn Demands — vermittelt über Action Paralysis — auf Ressourcen treffen.
Engagement
Positiver, energetisierter und hingebungsvoller Arbeitszustand mit den Facetten Vigor, Dedication und Absorption (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002).
- „Ich bin bei der Arbeit voller Energie.“
Exhaustion & Disengagement (LWC-E)
Beanspruchungsfolgen mit vier Facetten — Exhaustion, Disengagement, Cognitive Fatigue, Compassion Fatigue (Maslach & Jackson, 1981; Shirom, 2003).
- „Ich habe Schwierigkeiten, mich für meine Aufgaben zu motivieren.“
Work–Non-Work Interface
Bipolares Konstrukt: negativer Spillover der Arbeitsbelastung in Familie und Privatleben versus positive, ausgleichende Schnittstelle (Greenhaus & Beutell, 1985; Clark, 2000).
- „Aufgrund meiner Arbeitsbelastung fehlt mir die Energie für Familie oder private Aktivitäten.“
Modell-Design nach Hayes: PROCESS Modell 15
Ressourcen moderieren zwei Pfade gleichzeitig: den Effekt von Action Paralysis auf Beanspruchung (Pfad b, Interaktion b3) und den direkten Effekt der Demands auf Beanspruchung (Pfad c', Interaktion c2'). Farbcodierung identisch mit dem Radar-Profil oben.
Regressionsgleichungen
Bedingter indirekter Effekt: a·(b1 + b3·W) — Bedingter direkter Effekt: c1' + c2'·W
Zwei Konstrukte im Vergleich: Action Paralysis und Structural & Contextual Resources
Diese Matrix stellt zwei Fragen aus dem LWC nebeneinander, die auf den ersten Blick ähnlich klingen, aber verschiedene Dinge messen: Wie viel gibt die Stelle her (Structural & Contextual Resources, W)? Und: Kommt die nötige Handlung trotzdem durch, oder ist sie blockiert (Action Paralysis, M)? Beide Fragen werden bei derselben Person gestellt.
Die entscheidende Zelle ist oben rechts: Die Stelle ist gut ausgestattet und trotzdem sind die Handlungsmöglichkeiten versperrt. Beispiel: Eine Bereichsleiterin hat formal alle Entscheidungsbefugnisse und Zugang zu allen nötigen Informationen. Trotzdem widersprechen sich zwei Vorgaben: Die GL will, dass sie eigenständig und zügig entscheidet, die Finanzabteilung verlangt, dass jede Massnahme vorher von ihr freigegeben wird. Entscheidet sie sofort, verletzt sie die Finanzvorgabe; wartet sie auf die Freigabe, ist sie nicht mehr eigenständig / reaktionsschnell. Genau diesen Fall übersehen Instrumente, die nur die Ausstattung der Stelle messen — sie würden diese Stelle als unauffällig einstufen, obwohl die Person nicht handeln kann.
Konsistenter Befund
Rolle unklar, kein Informationszugang — und die Handlung scheitert. Beide Skalen zeigen auf die Struktur.
Der wichtige Fall
Rollenklarheit und Autonomie vorhanden — aber konfligierende Erwartungen blockieren alles. Ausstattung hoch, Handlungsmöglichkeiten versperrt.
Enger Rahmen, kein Stau
Wenig Spielraum, wenig Unterstützung, aber die Anforderungen passen hinein.
Wirksame Ausstattung
Spielraum, Klarheit und Information vorhanden — Entscheidungen werden auch tatsächlich getroffen.
Praxisbeispiel: die volle Kette, Schritt für Schritt
Ausgangslage: Eine Leiterin PE/OE will ein Onboarding-Programm für neu berufene Institutsleiter einzuführen — die Notwendigkeit ist unbestritten, mehrere neue Leiter scheitern im ersten Jahr an Führungsaufgaben, für die sie nie ausgebildet wurden.
Die Blockade: Die Fakultäten berufen sich auf ihre akademische Autonomie und lassen sich in der Zeitverwendung ihrer Lehrstuhlinhaber nicht vorschreiben. Sie kann das Programm anbieten, aber nicht verpflichtend machen — obwohl sie weiss, was nötig wäre, fehlt ihr der strukturelle Hebel zur Durchsetzung.
Die Folge: Freiwillige Teilnahme bedeutet, dass gerade jene Institutsleiter fernbleiben, die es am nötigsten hätten. Ein Fall eskaliert: „Was hat PE/OE hier gemacht?“ — sie trägt die Verantwortung für ein Ergebnis, dessen Ursache ausserhalb ihrer Reichweite lag.
Wirkung auf die Outcome-Variablen: Der ungelöste Fall bleibt gedanklich präsent, auch ausserhalb der Arbeitszeit — das ist der Übergang zum Work-Non-Work Interface. Hält der Zustand an, kippt es in Exhaustion: nicht durch Arbeitsvolumen, sondern durch wiederholtes Scheitern am eigenen Handeln. Parallel sinkt Engagement — nicht aus Überlastung, sondern weil sich die eigene fachliche Zuständigkeit als strukturell wirkungslos erweist.
Der Pfad im Modell: Systemic Complexity / Conflict Load (X) → Action Paralysis (M) → Work-Non-Work Interface, dann Exhaustion, sinkendes Engagement (Y). Personal Resources bestimmen nur, wie schnell dieser letzte Schritt eintritt — nicht, ob die Blockade entsteht.
Personal Resources als Puffer — nicht als Ursache
Personal Resources verhindern die Blockade nicht, sie wirken erst danach. Zwei Führungskräfte mit derselben Blockade (gleicher Action-Paralysis-Wert) können unterschiedlich stark darunter leiden, je nachdem, wie viel persönliche Reserve sie mitbringen. Im Modell heisst das: W wirkt auf Pfad b (M→Y), nicht auf Pfad a (X→M).
Nächste Stufe der Entwicklung
